한 해를 마무리하며 2013년 경영계획을 수립하는 이때쯤 경영자들은 경영성과를 계획과 비교하고 성과가 좋은 이유와 성과가 기대에 미치지 못한 이유를 찾아 분석합니다.
그런데 경영성과가 계획에 미치지 못하는 이유는 경영환경의 영향, 사업구조의 문제, 사람의 문제 등에서 찾을 수 있겠으나 저는 실행력의 문제가 가장 크다고 생각합니다.
어떻게 생각하시나요?

“아인슈타인이 상대성이론을 완벽하게 증명하기까지는 10년이상의 연구가 필요했고 그의 위대함은 천재적 직관보다는 집요하게 매달린 실행력에 있다고 합니다.”

“텔레비전과 함께 성장한 현대인들은 새로운 아이디어가 곡 찬란한 결실로 이어진다는 환상을 가지고 있다고 합니다. 아이디어를 개발하고 입증하기 위하여 엄격하고 끈질긴 작업과정을 거친 후에야 지적 도전이 이뤄진다는 사실을 미처 깨닫지 못한다고 합니다. “

GE에서 34년을 근무하고 얼라이드 시그널 CEO로 부임하여 영업이익을 3배로 증가시키고 자본 이익율도 3배 향상시켰던 래리 보시디의 말입니다. 경영자들이 전략적 이슈에만 치중할뿐 실행을 전술적인 측면으로 이해하여 아랫사람에게 위임하는 것이 옳다고 생각하는데 이것은 잘못이라는 지적입니다. 실제로 실행한 것을 점검하는 일은 매우 지루하고 귀찮으며 불편한 과정입니다.

조직행동의 대가 스탠포드대학 경영학과 제프리 페퍼교수는 조직성과를 제고하기 위한 방법을 연구하던중 사람들이 무엇을 해야 하는지 분명히 알고 있음에도 그렇게 하지 않는다는 사실을 발견하였습니다. 왜 어떤 조직은 아는 것을 행동으로 옮기는데 다른 조직은 그렇게 하지 않는지의 이유를 찾기 시작했습니다. 그 결과 아는 것(knowing)과 행동하는 것(doing) 사이의 갭을 찾아 내었습니다 .

첫째는 해야할 일에 대하여 자료를 수집하고 분석하고 무엇을 해야하고 누가해야 한다고 오랫동안 협의한 후 그것이 마치 실행하는 것인양 착각한다는 것입니다. 의사결정, 발표, 문서화, 사명선언, 계획이 실행을 대체하는 것입니다. 따라서 복잡한 것 보다는 단순명료한 것을 중요시하고 분명한 KPI를 통하여 행동의 결과를 평가해야 합니다.

둘째는 과거의 관행과 운영절차, 일하는 방식, 기업문화에 얽매이는 것입니다. 새로운 제안이 들어설 여지를 근본적으로 제한하는 것입니다. 과거의 결정에 대한 몰입은 일관성과 지속성에 있어서는 장점일 수 있으나 새로운 학습과정을 실행하는 변화와 혁신에는 장애요인이 됩니다.

셋째는 변화에 대한 두려움과 불신입니다. 회사내에 남아있는 실패에 대한 두려움과 일을 하는 동안에 새로운 정보와 통찰력을 제공 받을 것이라는 믿음의 부족입니다. 두려움은 새로운 방식을 알고 있음에도 과거의 잘못을 반복하고 과거의 문제를 다시 만들어 내게 합니다.

어떻게 생각하시나요? 공감이 가십니까?

현재의 경영성과는 실행력의 결과물입니다.